Предыдущая страница реферата | 14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24 | Следующая страница реферата

Это доказывает, что если несколько основополагающих ценностей вошли однажды в плоть и кровь сотрудников, то речь в значительной мере уже идет о том, чтобы в деталях тщательно придерживаться руководящих направлений концерна. Даже при значительных отклонениях все сотрудники могут быть уверены в том, что выбранное направление верно, и что действительно важные для фирмы цели будут достигнуты. Однако при этом надо иметь в виду, что сами принципы не имеют ровно никакого значения, если само руководство предприятия своими собственными делами и поступками на практике не демонстрирует эти принципы. Это требует усердия, но оно окупается постоянно преследуемой целью, желанием быть первым, господствующим на рынке или просто лучшим в определенной области, в определенной сфере, в определенной рыночной нише или, если это уже достигнуто, желанием расширить и удержать эти позиции, ведь давно известно, что ничто не делает достижение таким успешным, как сам успех.

Во многом успех зависит от мелочей. Например, в фирме DAYMLER-BENZ качество и сервис являются неотъемлемыми основными ценностями. Это позволяет фирме быть одним из лидеров немецкого автомобилестроения.
Следствием же является такая одержимость качеством и сервисом, которая показалась бы стороннему наблюдателю почти невероятным явлением: вы спросите их о кадрах - они заговорят о качестве, вы спросите о продажах - они опять о качестве, вы спросите, как с намеченными целями увязываются методы управления, - они объяснят, как с этими целями согласуются заботы о качестве.

Одновременно все это отвечает основной человеческой потребности, а именно желанию выделиться в группе (по выражению психолога Дьюи: желание быть значительным), быть на своем месте в собственных глазах и глазах окружающих. Человек всегда стремился оторваться от остальной толпы, ведь естественно, что место наверху доставляет больше удовлетворения, чем место в середине ("Плох тот солдат, что не мечтает стать генералом"). Для самосознания человека это просто огромная разница, говорит ли он себе просто: "Я собираю автомобили" или с гордостью: "Я работаю на "Даймлере".

При этом вовсе не достаточно, чтобы сотрудники периодически узнавали о месте собственной фирмы из экономических разделов газет или каких-нибудь сравнительных таблиц фирм. В этом случае культура требует также постоянно актуализировать и разъяснять представление, что ты хотя и занимаешь положение вверху, но его необходимо защищать изо дня в день. На повестке дня фирмы должны быть постоянные сравнения с конкурентом, возможно, даже культивируется тщательно взвешенный образ врага. Это во многом позволяет поддерживать уровень производства. Сотрудникам надо дать почувствовать себя в роли спортсменов, которым соперники дышат в затылок. И стремление быть первым не должно базироваться только на страхе лишиться премии или работы, но в гораздо большей мере на стремлении поддержать свою фирму на вершине рыночного успеха. Необходимо дать сотрудникам возможность гордиться своей фирмой.

Еще одним важнейшим признаком ведущих компаний является борьба с бюрократией путем автономного функционирования отдельных отделов компании.
Многочисленные исследования показали, что большой скачок в своей отрасли всегда совершают небольшие предприятия, ибо сложно вставить новую разработку в план огромной корпорации. Преуспевающие компании предпочитают экспериментировать, ибо это оказывается дешевле тщательного изучения рынка и централизованного планирования.

Характерным признаком сильной культуры является также бесспорность основных представлений о том, как надо относиться друг к другу. Взять ли, к примеру, ориентированную на ценности кадровую политику, как на BMW, о которой речь еще зайдет ниже, или замечательное высказывание шефа TANDEM -
COMPUTERS Джима Трейбига: "Мы исходим из того, что наши сотрудники - взрослые люди", - в обоих случаях за этим стоит убеждение, что необходимо серьезно относиться к индивидуальности сотрудника, ведь люди - главный капитал предприятия, ибо сами организации ничего не делают - делают конкретные работники и руководители. Но именно реализация этих принципов во многих местах дается не просто.

Однако перемена в сознании уже пробивается. Сегодня, пожалуй, нет такого крупного предприятия на Западе, где не осознали бы эту проблему.
Составляются основные положения по управлению, создаются отделы развития кадров, проводятся тысячи семинаров на тему "управление сотрудниками" и в настоящее время предпринимаются первые шаги по проектом "развития организации". Будет ли в результате прояснена и изменена система ценностей предприятия, зависит от каждого конкретного случая.

Прекрасным примером этому может служить развитие Баварского ипотечного и обменного банка в Мюнхене. В течение нескольких лет управляемый в жестко авторитарном стиле, он котировался первоначально как закосневший, сонный и лишенный ориентации баварский крестьянский банк. В качестве одной из причин называлась явно недостающая связь между правлением и остальной частью организации. Сверху управление широко осуществлялось через указания, снизу наверх прорывались лишь сводки о выполнении.

Но вот руководство решило оживить деятельность банка. Появилась вероятность того, что все это сведется лишь к новому потоку организационных планов и сверху или извне банк "подгонят" под новую "кооперативную" организацию, но по характеру деятельности вновь авторитарную.

Но вместо этого в качестве одного из первых мероприятий по активизации деятельности банка был организован диалог между правлением и работниками банка. Смешанная комиссия из самих сотрудников разработала общую стратегию, являющуюся авангардной для немецкого предприятия: замкнутую систему принципов предпринимательства и управления, с лишенными недоразумений целеустановками и необходимым для этого инструментарием.

Табу были отменены, стали появляться все более предпринимательски мыслящие сотрудники, никто больше не заглядывает в рот правлению - возникает новая культура и возникает она за счет собственных сил.

Культура управления преприятием

Истинная роль равного руководителя состоит в том, чтобы управлять ценностными установка.ми предприятия (Т.Питерс, Р.Уотермен)

Компания, которая меняет си.мволы не меняя сущности управленческого поведения, в результате лишь умножает число цинично настроенных сотрудников.

За последнее время происходит крупномасштабный пересмотр стиля управления предприятием. Общественность на Западе, да и к счастью кое-кто и у нас, все яснее осознают, что проблемы настоящего и будущего больше не могут решаться с помощью рецептов прошлого, и это касается всех сфер жизни, вплоть до политики, экономики и культуры. Представления о ценностях пришли в движение. Фирмы с мировым именем задумываются о собственной культуре; правления, управляющие и владельцы компаний занимаются выяснением вопроса, являются ли представления о ценностях, которые принесли успех предприятию, устаревшими и должны ли они быть обновлены.

Согласно исследованию, проведенному институтом Баталле в 1984 году, все более исключаются такие прежде общепризнанные ценности, как, например:

. дисциплина;

. послушание;

. иерархия;

. достижение;

. карьера;

. достаточность;

. власть;

. централизация; им на смену приходят другие, такие как:

. самоопределение;

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: реферат, м реферат, доклад по биологии.





Предыдущая страница реферата | 14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24 | Следующая страница реферата