Деловое мышление

Маркам Дейв, Смит Стив, Кхалса Махан

Перенеситесь на момент в корпоративную среду образца 1892 г., среду, коренным образом отличавшуюся от существующей ныне. Хотя этот мир переживает революцию, он вряд ли похож на то, что мы ожидаем от современности: немного огней, никакой электронной почты, никаких мобильных телефонов, никаких конференц-залов. Центр тяжести экономики того времени только-только сместился с ферм на фабрики. Для вас, только что перемещенного во времени (и следовательно, безработного) предпринимателя, единственное возможное занятие — работа на заводе за пару долларов в день. Большинство людей, проходя через заводские ворота, превращаются в простые винтики новой странной индустриальной машины: засеки время, отключи мозги, включи мышцы — и вперед! Менеджеры думают, рабочие вкалывают.

И вот через несколько дней с одним из фабричных парней, мелким клерком, приключается нечто странное. Он никоим образом не высовывается и старательно делает свою работу, как и все остальные, но в перерывах хватает записную книжку, а иногда и секундомер, и начинает что-то записывать, в то время как другие работают. Он пристально следит за тем, как люди выполняют свою норму. Иногда его можно найти в одной группе рабочих или в одном цехе завода, иногда — в другой группе и в другом цехе. Он отмечает, сколько времени занимают погрузка-разгрузка угля в вагонетки, сверление металла, выкройка заготовок, толкание тележек, переключение рычагов — короче говоря, все, что касается выполнения конкретных производственных задач. Узнав с точностью до секунды время, необходимое для выполнения задания каждому рабочему, он затем перераспределяет инструменты и задания таким образом, чтобы повысить качество и производительность труда. Иногда он просит у товарищей разрешения сделать или попробовать сделать то, что делают они, но всякий раз это выходит у него чуть-чуть иначе, порой за счет других инструментов (кое-какие из них им же и изобретены). Товарищи по работе не понимают, зачем ему это нужно, но, удивившись его просьбе, дают согласие.

С течением времени он представляется: Фредерик Тейлор. Оказывается, он окончил Технологический институт Стивенса (Stevens Institute of Technology), престижное учебное заведение, и, готовясь к получению академической степени, одновременно работал полный рабочий день. Он — выходец из состоятельной семьи и даже выиграл теннисные соревнования в парном разряде (тогдашняя версия «US Open»). У каждого человека, узнавшего эти подробности, возникал вопрос: «Что этот парень делает на заводе, получая всего два доллара в день?». Спустя какое-то время владельцы завода замечают Тейлора и повышают его по службе. Теперь он приступает к осуществлению своих идей, начав с изменения образа действий всех и всего, и люди начинают производить больше при прежних затратах физической энергии. Его усилия приводят к устранению отходов железа и ликвидации тонн металлолома. Он замечает, что численность менеджеров и рабочих непомерно велика по сравнению с объемами выполняемой работы. Вскоре происходит сокращение кадров, тогда как выпуск продукции продолжает расти. Теперь меньше народу простаивает в ожидании распоряжений или работы. Складские запасы больше не хранят в слишком высоких штабелях или на нижних полках стеллажей, как это было прежде. Исчезли полуфабрикаты. Посмотрев на все грандиозные результаты его деятельности, вы, пожалуй, начнете думать, как бы перенести этого Фредерика Тейлора в целости и сохранности в будущее, в котором живете и работаете вы.

Хотя Тейлор был немного фанатиком, управляющие обожали его, поскольку выпуск продукции рос, а издержки постоянно снижались. Главной его чертой была приверженность качеству и быстроте. Каждый производственный процесс был рационализирован, ужесточен и максимизирован. На заводе Тейлор изменил к лучшему практически все: каждая производственная операция и каждое движение людей были усовершенствованы. Вскоре он открыл собственную консалтинговую фирму и начал работать со своим первым клиентом, компанией BethlehemSteel. Используя знания, приобретенные благодаря своему крайнему любопытству и стремлению усовершенствовать окружающий деловой мир, он в конце концов превратил Bethlehem Steel в образцовую производственную компанию. Так на свет явился первый в XX веке консультант по менеджменту (держитесь за бумажники!), или гуру предпринимательства.

Фредерик Уинслоу Тейлор был бизнес-революционером. Питер Дракер, современный патриарх сообщества гуру менеджмента, назвал его самым влиятельным человеком в бизнесе за последнее столетие.

Тейлор открыл правила, изменившие производительность труда, и повысил прибыльность компаний. Он работал над созданием более гуманного стиля управления и даже мимоходом изобрел современные системы отчетности. Труды Тейлора позволили деловому миру сделать гигантский шаг вперед, и корпорации воздали им должное. Он был всего лишь обыкновенным, простым парнем с необычайно развитым интересом и острым любопытством к тому, как совершается работа. Он был также одним из первопроходцев, применивших ключевые правила того, что мы называем деловым мышлением. Используя удивительно простой метод мышления и действия, он максимизировал труд так, что придал экономике импульс роста и прибыльности, одновременно сделав свой бизнес более приятным для сотрудников.

Реинкарнация Фредерика Тейлора

А теперь быстренько вернемся в день сегодняшний. Мир, в котором вы трудитесь, нуждается в революции, которую произведет деловое мышление. Хорошей новостью является то, что вы можете перенести идеи, методы и дух труда достопочтенного м-ра Тейлора в окружающие вас условия — в ваш офис, в вашу компанию. Первый шаг к этому — восприятие его духа острого любопытства к реальному процессу работы. Второй шаг — поиск того, как измерить производительность труда людей, которые занимают множество кабинетов и конференц-залов, и как добиться максимального эффекта от их деятельности. Эта задача не из простых.

Тейлор и сам бы испытал немалый стресс, проведя день в офисе современной компании, судорожно записывая в свой блокнот результаты наблюдений за тем, как люди заседают, занимаются стратегическим планированием, снова заседают, анализируют риски, отсылают сообщения по электронной почте, звонят по телефону, опять совещаются и пишут бесчисленные меморандумы. Возможно, он сумел бы измерить эту лихорадочную деятельность, но это дало бы ему немного. Возможно, в конце первого дня наблюдений самыми жгучими вопросами озадаченного Тейлора стали бы следующие: «Что же на самом деле делают бизнесмены? Они кажутся занятыми. Многие из них с виду просто раздавлены работой. Что я намереваюсь перестроить, чтобы повысить их производительность? Какова фундаментальная, глубинная природа этой работы?».

Новый смысл рабочего процесса

То, что люди делают, не является эквивалентом, или сущностью, того, что делает их труд производительным. Гадания на тему, что бы поменять в самих рабочих процессах — заседаниях, переписке по электронной почте, перестановке сотрудников, реструктуризации компании, — могут породить лишь иллюзию прогресса. Однако они не сулят особых надежд на улучшение или хотя бы на ускорение получения результатов, а их определяют действия участников производства, то есть действия, возникающие из осознанных решений. Что бы люди ни решили сделать — быстро или медленно, правильно или кое-как, — основывается на результатах их мышления.

Сведенный к своей голой сути, новый смысл рабочего процесса сегодня заключается в мышлении. Вам платят за то, чтобы вы думали! Таково новое фундаментальное естество труда.

Это — главная, общая нить, пронизывающая ткань каждого отдела, каждой группы, каждого подразделения, каждого зала заседаний совета директоров. Велики ставки или малы, необычна ситуация или же она стандартна, является принимаемое решение стратегическим или тактическим, размышления о том, что вы можете сделать, и последующие решения о том, что сделать надлежит, — все эти ключевые моменты люди уже научились различать. Перестроив деятельность, можно повысить эффективность работы людей, но для того, чтобы достичь большей эффективности, необходимо изменить само мышление. Итак, если мышление есть новая фундаментальная природа труда, как измерять успешность такой работы? Что же, давайте посмотрим на решения, которые генерирует ваше мышление и которые могут служить первым показателем вашей производительности.

Между замыслами и результатами лежит гигантская пропасть

Пол Натт, профессор Фишеровского колледжа бизнеса в Университете штата Огайо (Ohio State University's Fischer College of Business), изучил результаты, обусловленные решениями людей. На протяжении 19 лет Натт отслеживал долю удачных решений, принятых руководителями и менеджерами из 356 разных компаний. И вот что он обнаружил: более 50% всех решений оказались ошибочными; от них вскоре отказались или реализовали частично, а то и вовсе не приняли.

Такой большой процент неудач вызывает тревогу, да и остальные решения не оказались провальными лишь по одной причине.

Более 130 решений отражали эгоистическое стремление к лидерству. Даже при подходе "беру на себя ответственность" лишь 42% таких решений были приняты, а действительно эффективными оказались считанные.

Если говорить о руководителях, то почти две трети из них, однажды составив мнение, уже не рассматривали альтернативы. Когда им предлагали другие варианты решений, они лишь упирались. Около 60% подобных безальтернативных решений были отброшены, использованы лишь частично или повлекли тяжкие негативные последствия.

Большинство (81%) менеджеров и руководителей "продавливали" свои решения либо убеждением, либо в приказном порядке. Убеждение оказывалось неэффективным в 53% случаев, приказы - в 65%. И то и другое не срабатывало не только из-за отсутствия здравого логического обоснования, но и вследствие того возмущения, которое испытывали подчиненные от тактики манипулирования или "выкручивания рук", даже при удачных решениях руководства.

Только 7% решений были приняты после анализа долгосрочных приоритетов или после совещаний с коллегами.

Вы удивлены? Но сможете ли вы ответить на вопрос о том, сколько раз оказывались неудачными ваши собственные деловые решения или сколько ваших инициатив провалилось? Половина? Мы бы не отважились сказать такое.

А что если вас попросят определить степень вашей уверенности в себе как в человеке, принимающем деловые решения, по десятибалльной шкале, где 1 означает «Не могу поверить, что кто-то действительно платит мне за то, что я думаю», а 10 — «Люди иногда преклоняются перед моей деловой сметкой». Как бы вы оценили ее? И здесь происходит странный, причудливый вывих, контрастирующий с неудачами. Если ваша самооценка будет приближаться к утверждению о том, что перед вами «преклоняются», вы окажетесь в одном ряду с 91% ваших коллег, работающих по всему миру.

Недавнее обследование, в ходе которого 818 профессионалов и менеджеров были опрошены по поводу их уверенности в качестве деловых решений, принятых ими за последние три года, показало, что 91% респондентов заявили, что их уверенность в себе возросла или осталась прежней.

М-дa. Итак, другими словами, более 50% решений так или иначе оказываются неудачными, а 91% бизнесменов как всегда уверены в своей способности принимать эти решения. Уверенность в собственной непогрешимости растет. Успешность решений падает. Такое положение можно было бы назвать разрывом или пропастью. В то же время назвать ситуацию пропастью — значит не сказать всей правды. Эта пропасть величиной с Большой каньон.

Мы сами тщательно изучили этот разрыв и все же с трудом верим в него. Собственно говоря, с учетом того, сколько лет все мы занимаемся бизнесом и нас все еще не выставили с работы, наличие этого разрыва весьма удивительно. Верится в это или не верится, но половина всех решений оказываются неудачными или оборачиваются неприятными неожиданностями, но такие решения все равно появляются на рынке.

Из компаний, внесенных журналом Forbes в первый список 100 лучших в 1917 г., до 1987 г. в лидерах удержались лишь 39. Только две из до сих пор существующих — General Electric и Eastman Kodak — с 1917 по 1987 г. работали эффективнее среднего рыночного уровня. Из первоначального списка лучших 500 фирм, который был составлен рейтинговой компанией Standard & Poor's (S&P), к 1997 г. выжили и остались в нем только 74 почтенные организации. И лишь 12 из них (то есть какие-то 2,4%) в период 1957-1997 гг. работали эффективнее среднего рыночного уровня. Очевидно, определения «заурядные и бедные» — подходящее и весьма снисходительное описание эффективности компаний, входящих в список 500 от S&P. Одно исследование показало: 65% стратегических приобретений и слияний были неудачными, что привело к сокращению долей рынка, контролируемых соответствующими компаниями, и к падению биржевой стоимости их акций. Несмотря на эти цифры, мания слияния живет и здравствует. Причем ее жертвами становятся не только «большие парни» и традиционные предприятия. Цифры, характеризующие неудачи, верны как для эпохи «до интернета », так и для «эпохи интернета », как для электронного бизнеса, так и для предприятий, ведущих более простой бизнес. Они останутся справедливы и для компаний, которые будут эксплуатировать будущие изобретения.

Из 30 тыс. предприятий, занимавшихся электронной торговлей и всколыхнувших деловой мир первоначальными публичными предложениями акций (initial public offerings, IPOs), которые во многих случаях не были обеспечены ничем, кроме потенциала этих компаний, 25 тыс. разорились. Одно из исследований, выполненных Управлением по делам малого бизнеса (Small Business Administration), показало, что 60% всех новых компаний разоряются в течение первого же года существования. По оценкам Dun and Bradsheet, в мире 82% компаний не дотягивают до своего десятилетия. По мнению некоторых экспертов, 95% всех новых продуктов оказываются неудачными. Буквально вчера венчурный капитал открывал пути в денежный рай рекордному количеству начинающих собственное дело и первоначальных публичных предложений акций. Теперь эти пути, по-видимому, перекрыты наглухо.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: 5 баллов рефераты, курсовые работы бесплатно.





1  2  3  4  5 | Следующая страница реферата