Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5 | Следующая страница реферата

прямые издержки растут;

возможности, которыми компания надеялась воспользоваться, исчезают;

проблемы, которые компания надеялась решить, остаются нерешенными и, возможно, даже усугубляются;

акционеры и клиенты, не говоря уже об аналитиках, утрачивают доверие к компании;

если вы руководитель, ваши подчиненные отшатываются от вас;

предлагаемые идеи все чаще сталкиваются со все большим цинизмом;

изменения (необходимые или ненужные) встречают все более упорное сопротивление;

сотрудничество умирает;

самые талантливые сотрудники уходят из компании;

компания изживает себя и гибнет.

Нет нужды говорить о том, что цена «усредненного» мышления высока, а основания для революции в деловом мышлении становятся все более серьезными.

Секрет производительности «белых воротничков»

Хотя вам, вероятно, никогда не устранить риск неудачи и не избавиться от страха перед ним, который полностью блокирует стремление попробовать сделать нечто смелое и новое (да вам и не следует избавляться от этого страха!), представьте, что произойдет, если удастся повысить уровень успешности ваших идей с 50% хотя бы до 60% посредством изменения направления вашей мысли.

Если нам удастся добиться результатов, сопоставимых с необычайно высоким уровнем уверенности в себе, разница окажется весьма впечатляющей.

В поисках той ключевой переменной, которая произвела бы это различие, люди в течение последних примерно 20 лет «упорно беспокоятся о производительности труда „синих воротничков"... но, говоря по правде, в общем, игнорируют производительность труда „белых воротничков"» (Том Питерс). Поскольку необходимость повышения производительности труда «белых воротничков», в общем, повсеместно игнорируется, риск неудачи в течение нескольких десятилетий остается неизменным. Эффективность «белых воротничков» не поддается непосредственному количественному учету, а потому ее труднее измерить, так как в режиме реального времени она не вполне видна (или до самого последнего времени оставалась неосязаемой).

Если говорить откровенно, то в настоящий момент в мире «белых воротничков» шансы на успех меньше шансов на неудачу. Вам под силу изменить это положение. По словам Тейлора, вам необходимо перестроить и «стандартизировать» смысл и динамику процессов мышления и общения. Как говорим мы, успех требует оптимизации мышления самого поразительного технологического устройства бизнеса, доступного деловому миру, — оптимизации мышления людей.

«Людей научили думать по стандартам, соответствовавшим индустриальной, а не постиндустриальной эпохе... Необходимо дать людям навыки нового мышления» (Гари Хамел).

Прежде чем начинать перепрограммирование человеческого мышления, необходимо изменить по меньшей мере одно фундаментальное убеждение.

В прежних мирах «белых» и «синих воротничков» было заведено, что все права на мышление принадлежали хозяину. Предполагалось, что хозяин (или хозяйка, но обычно это был все-таки хозяин) — единственная персона, обладающая достаточной деловой смекалкой и опытом мышления или достаточной способностью к предвидению, для того чтобы сформулировать задачи компании, изобрести стратегию или решить возникшие проблемы. Все остальные, подобно хорошим солдатам, исполняли его приказы и не более того.

То, что прежде было «чужим делом», ныне является делом каждого. На вас лежит такая же обязанность думать, как и на директоре компании. А если директором являетесь вы, то любой сотрудник вашей компании обязан думать столько же, сколько думаете вы, возможно больше вас.

Вы можете не считать себя бизнесменом, но тем не менее вы — бизнесмен. Вся непревзойденная, не подлежащая сомнению деловая мудрость не почиет в зале заседания совета директоров. Дни «хозяина» и «наемных рабочих», или «рядовых», как называли всех, кто не был вхож в этот зал, быстро уходят в прошлое. Площадь кабинетов, занимаемых сотрудниками, таблички с указанием должностей на дверях кабинетов, места для парковки машин сотрудников или размеры их жалованья никому не дают исключительного права на деловое мышление.

Бюрократическая полиция

Мучительная реальность состоит в том, что многие менеджеры, руководители и компании не платят людям за мышление; они платят людям за то, что те соглашаются с ними, и надеются, уповают на такое согласие, ожидают его!

Для того чтобы дать людям возможность думать по-деловому, необходимо проявлять уважение к ним как к бизнесменам и установить стандарт выполнения этой новой всеобщей обязанности. Если все мыслят по-деловому, то все достойны уважения. Без компетентности в деловом мышлении, без уважения и отчетности вы вскоре доведете дело до того, что вашу компанию взнуздает «бюрократическая полиция», которая начнет городить дополнительные требования для некомпетентных и ненужные препоны для компетентных сотрудников. Если сумеете изменить образ вашего мышления и построить общий для всех оптимизированный подход к проблеме раскрытия потенциала человека как технологического инструмента, значит, вы сможете фундаментально изменить природу выполняемой вами работы и нацелить свою деятельность на достижение желаемых результатов.

Подход «решение по умолчанию»: камень, ножницы, бумага

Жить, постоянно думая о неудаче, жутковато. А если вспомнить о том, что неудача или успех ваших решений также в основном непредсказуемы и случайны, то становится еще страшнее! Кажется, во всем, что касается принятия решений, у каждого собственные стандарты, функциональные правила и личные предпочтения.

Почти 90% бизнесменов говорят, что не существует общего подхода к принятию эффективных решений, или общих критериев их принятий.

Неудивительно, что результаты тоже непредсказуемы и случайны. При отсутствии каких-то факторов (неважно, каких) люди восполняют недостаток собственными правилами. Стандарт может зависеть от чего угодно: успешности последнего принятого ими решения; партнеров, с которыми они работают; их самочувствия в данный день; числа людей, которые входят в группы лиц, принимающих решения, или от политического давления, возникающего на конкретном заседании. Иногда это выглядит детской игрой «камень, ножницы, бумага», в которой у каждого в каждом розыгрыше есть 33,333% вероятности выиграть и нет никакой возможности изменить вероятность успеха в свою пользу. Иногда подходы людей меняются в тот самый миг, когда новая книга по менеджменту попадает в список бестселлеров. (Да, мы сознаем иронию этого заявления.) Иногда это действует, иногда нет. Правила делового мышления будут всегда уместны.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: 5 баллов рефераты, курсовые работы бесплатно.





Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5 | Следующая страница реферата