Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11 | Следующая страница реферата

Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты. Характеристики системы обучения персонала с позиций ее эффективности приведены на рис. 8.
[pic]

Рис.8. Характеристики системы обучения персонала

Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения приведен в табл. 7

Таблица 7.опоставительный анализ систем обучения
|Параметры |Традиционное обучение |Обучение, совмещенное с |
| |внутри предприятия |организационным развитием |
|Объект |Отдельный руководитель |Группы, межгрупповые связи, |
| | |руководитель и группа |
|Содержание |Основы управленческих |Коммуникативные навыки, умения |
| |знаний и навыков |разрешать проблемы |
|Обучающиеся |Руководители младшего и |Все руководители вплоть до |
| |среднего звена |высшего звена |
|Учебный процесс|Основан на информации и |Основан на информации, |
| |рационализации |рационализации, коммуникации и |
| | |эмоциях |
|Стиль обучения |Исходит из предметов и |Исходит из особенностей |
| |особенностей |участников, их опыта, проблем, |
| |преподавателей |отношений и умений |
| | |консультантов |
|Цели обучения |Рациональность и |Приспособление, изменение, |
| |эффективность |информирование |
|Форма |Местные семинары, курсы |Свободный выбор форм в |
|проведения | |зависимости от необходимости и |
| | |ситуации |
|Ответственность|Преподаватели, |Участники |
|за проведение |организаторы | |
|Стабильность |Стабильная |Гибкая программа, |
|программы | |адаптированная к ситуации |
|Концепции |Адаптация руководителей |Одновременно изменить |
|обучения |к нуждам предприятия |руководителей и организацию |
|Участие в |Участники не включены в |Руководители принимают учас тие|
|подготовке |составление учебных |в составлении программ |
|учебных и |программ |изменения предприятия |
|других программ| | |
| | | |
|Направленность |Ориентация на знания, |Ориентация на конкретное |
| |которые могут |изменение |
| |пригодиться в будущем | |
|Активность |Как правило, малоактивны|Как правило, очень активны |
|участников | | |

Таким образом определяются следующие направления обучения персонала: по типам обучения:

• профессиональное образование (получение специальности);

• повышение квалификации в определенной области (повышение компетентности в своей сфере деятельности);

• переподготовка специалистов (расширение компетентности на новые области знаний); по направлениям обучения:

• обучение принятого на работу (в рамках ориентации и адаптации);

• обучение при изменении должности (при повышении в должности и при перемещениях);

• обучение как повышение и развитие компетенции (квалификации).
Итак, обучение персонала — процесс повышения и развития компетенции, передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.
Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.

Профессиональное развитие персонала — это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам элементов, содействующих повышению квалификации работников данного предприятия в соответствии с задачами развития предприятия, его потенциалом и склонностями сотрудников.

Одной из значительных задач развития персонала организации является формирование ее кадрового резерва. Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку (табл. 8.

Таблица 8.Классификация кадровых резервов

|Признак |Классификация |
|По виду |Резерв развития — группа специалистов и |
|деятельности |руководителей, готовящихся к работе в рамках новых |
| |направлений (при диверсификации производства, |
| |разработке новых товаров и технологий). Они могут |
| |выбрать одно из двух направлений карьеры — |
| |профессиональную либо руководящую карьеру Резерв |
| |функционирования — группа специалистов и |
| |руководителей, которые должны в будущем обеспечить |
| |эффективное функционирование организации. Эти |
| |сотрудники ориентированы на руководящую карьеру |
|По уровню |Группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на|
|подготовленности |вышестоящие должности в настоящее время. Группа В — |
| |кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие|
| |один-три года |

Карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.
Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.
Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутри-организационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

• вертикальное — именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

• горизонтальное — имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени

(как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

• центростремительное — данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.

1.5 Оценка персонала

В условиях совершенствования эффективности менеджмента повышается значение оценки персонала для принятия решений о служебных перемещениях, сокращении неэффективных сотрудников, повышении квалификации и переобучении персонала. Оценка персонала обеспечивает систему управления персоналом информацией о качестве персонала с точки зрения его соответствия стратегии организации, целям бизнеса.

Оценка персонала — деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: диплом о высшем образовании, шпоры по физике.





Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11 | Следующая страница реферата