Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11 | Следующая страница реферата

Когда задачи чётко сформулированы, должностные полномочия достаточны, а отношения с подчинёнными благоприятны, на последних легко воздействовать ; в противоположной ситуации руководителю, по мнению Фидлера, лучше сосредоточится на организационно-технических проблемах, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативное принятие и реализацию решений, надёжный контроль.
В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудникам в условиях чётко сформулированных несложных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что лёгкое диктаторство и тирания - далеко не одно и то же. Первое люди могут принять с пониманием, доверяя шефу ; против второго на законном основании возмутиться и отказаться с ним сотрудничать вообще.
Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходящ в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества подчинённых. Но если взаимоотношения

- 29 -

хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется, особенно когда им объяснить, для чего это надо.
Смещение акцента в этих условиях на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчинённых упадёт ещё больше ; ориентация же не сплочение коллектива и налаживание человеческих отношений, наоборот, повысит влияние руководителя на подчинённых.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус, назвав её "Путь - цель".
По их мнению, подчинённые будут стремиться к достижению целей фирмы, если это связано с их личной выгодой. Здесь основная задача руководства состоит в том, что информировать подчинённых о тех благах, которые их ожидают в случае хорошей работы, устранить помехи, оказать поддержку, дать необходимый совет, направить действия в нужную сторону. Конечно, при этом руководитель должен обещать только то, что сам сможет реально сделать, иначе все стимулы к работе быстро исчезнут.
Модель Митчела и Хауса включает в себя четыре стиля руководства, использование которых определяются ситуацией, предпочтения, личными качествами подчинённых, степенью их веры в свои силы и возможностью воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее подчинёнными считает-ся
"стиль поддержки", аналогичный стилю, ориентированному на налаживании человеческих отношений. Когда сотрудники стре-мятся к автономии и самовыражению, лучше, как считают авторы, использовать так называемый "инструментальный" стиль, сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства. Объясняется это стремление поскорее выполнить задание, а поэтому они предпочитают получать чёткие указания, иметь необходимые условия для работы, особенно в том случае, когда сие них не зависит.
Там где подчинённые стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный "на достижение". Перед сотрудниками ставится посильная задача и ожидается, что они сами, без принуждения, будут по возможности стремится к её решению, а руководителю останется лишь раскрывать их способности.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчинённых в принятии решений, по мысли Митчела и Хауса больше всего

- 30 -

соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом широко делится с ними информацией, использует их идеи и предложения в процессе подготовки и принятия решений.
В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать
"инструментальный" стиль, поскольку руководитель "сверху" лучше видит ситуацию, и его указания смогут служить хорошим ориентиром для подчинённых ; однако с указаниями нельзя перебарщивать, чтобы подчинённые не восприняли их как чрезмерный контроль.

В Японии различают стили : новаторско - аналитический, новаторско - интуитивный, консервативно-аналитический, консерва-тивно-интуитивный.
Оптимальным является новаторско-интуитивный, т.к. в нем заложено преданность организации, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации, быстрое принятие решений, четкость в формулировании целей, терпимость к неудачам, готовность учитывать мнение других. Другие отличаются только степенью приближенности к нему.

Однако, используя любой из стилей, менеджер в основе занимается разрешением конфликтов, который является сутью всего живого.

По Мескону “ ...конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами...” *

"... Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, а также во взаимоотношениях людей, формальных или неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, интересов по разным проблемам... " **

Стороны находятся в конфликте, если действия одной из них оказывают отрицательное внимание на результат действия другой. В противоположном случае имеет место ситуация сотрудничества ; если же влияния вообще нет, стороны считаются независимыми.

Современная точка зрения состоит в том, что некоторые конфликты допустимы и желательны, поскольку помогают выявить неблагоприятные процессы и явления в жизни организации, не всегда заметные с первого взгляда, разнообразие позиций, точек
(*) - Мескон, Основы менеджмента, М., 1992 г., стр. 517, абз. 1
(**) - Веснин В. Р., Основы менеджмента М., 1996 г., стр. 386, абз. 2

- 31 -

зрения на те или иные события, получить дополнительную информацию, что в целом облегчает процесс управления.

В основе конфликтов чаще всего лежат разные позиции в отношении какой то проблемы, целей и средств их достижения ; желаний и возможностей их удовлетворить, а также различного рода интересы и т. п.

“...Существуют четыре основных типа конфликта : внутриличностный, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт...” *

Внутриличностные конфликты возникают в связи с такими обстоятельствами, как необходимость выбора между взаимоисключающими вариантами действий, каждый из которых в одинаковой мере желателен; несовпадение внешних требований и внутренней позиции, неоднозначность восприятия ситуации, особенно при необходимости активно действовать в ней ; невозможность реализовать себя в работе и поэтому неудовлетворенность ею. Чаще конфликты связаны либо с
“выбором в условиях изобилия” и “выбором наименьшего зла”; либо с перегрузками, завышенными требованиями, неудовлет-ворительным вознаграждением.

Межличностные конфликты в большинстве случаев порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешние проявляются как несовпадение характеров, личных взглядов, моральных ценностей.

Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены противостоянием индивидуальных и коллективных норм поведения.
Межгрупповые конфликты порождаются обычно борьбой за ресурсы или сферы влияния.
С точки зрения организационных уровней конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные. К первым относятся, например, конфликты между формальным и неформальным коллективом и т.п.; ко вторым - конфликты между отдельными уровнями иерархии. Тесная взаимосвязь и переплетение внутрифирменных отношений приводит к тому, что некоторые конфликты могут быть смешанными, включающими в себя и те и другие элементы.
В то же время практика показывает, что большинство конфликтов (до 70-
80%) являются вертикальными. Для руководителей они наиболее трудны и неприятны, так как любые их действия, независимо от того, имеют они отношение к конфликту, или нет,
(*) - Мескон, Основы менеджмента, М., 1992 г., стр. 518, абз. 2

- 32 -

будут рассматриваться через его призму.

“...Причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, плохие коммуникации...” *

Ресурсы всегда ограничены, поэтому управляющие должны их распределять так чтобы с максимальной эффективностью достигнуть желаемых результатов, избежать возможных разногласий.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: дипломная работа по юриспруденции, реферат федерация, лечение пяточной шпори.





Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11 | Следующая страница реферата