Предыдущая страница реферата | 31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41 | Следующая страница реферата

невысокий уровень заработной платы (средняя з/плата ниже з/платы по городу и области) и как следствие отток квалифицированных кадров;

низкая эффективность функционирования дочерних компаний;

уровень рыночной состоятельности оставался невысоким.

Финансовое состояние и судебные требования кредиторов привели в 2005 году к необходимости введения внешнего управления в ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» и разработке плана конкретных мероприятий внешнего управления.

Для вывода предприятия из сложившегося кризисного состояния предложим и проанализируем ряд мероприятий.

3. Разработка мероприятий плана внешнего управления ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК»

3.1. Мероприятия внешнего управления для ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК»

Основными недостатками современной системы управления в анализируемом периоде на ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» являются:

отсутствие «сквозной» системы управленческого планирования (бюджетирования) по линии « заводоуправление (Центр) – подразделения и дочерние предприятия (объекты планирования)», сопровождающейся регулярным составлением комплексного плана (бюджета) завода на очередной период (месяц, квартал, год), который включает в себя финансовый план, производственный план, инвестиционный план;

общее отсутствие регламента взаимодействия служб аппарата управления и производственных подразделений. Обычно на средних и даже небольших промышленных предприятиях регламент деятельности и взаимодействия подразделений специфицируется в ряде внутренних нормативных актов (Положения о подразделениях, должностные Инструкции руководителей, Инструкции по делопроизводству и др.). В ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» внутренняя нормативная база практически полностью отсутствует. Поэтому важнейшие бизнес-функции, такие, например, как порядок утверждения и подписания договоров поставки (включая плановую смету затрат и уровень договорной цены), порядок контроля над финансовыми поступлениями, порядок сдачи производственных площадей в аренду и др., осуществляются на основе «исторически сложившегося» разделения труда между различными должностными лицами и подразделениями предприятия, причем это разделение труда часто является не самым эффективным;

отсутствие эффективного управления сбытом ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» и, в частности, отсутствие выделенного подразделения (Коммерческой Дирекции), чьей основной функцией является изучение потенциального рынка сбыта и формирование пакета заказов предприятия;

отсутствие централизованного управления финансами и контроля финансовых поступлений и расходов со стороны службы аппарата управления (финансово-сбытового отдела – ФСО). ФСО фактически отстранен от процедуры утверждения условий расчетов в договорах поставки, договорах сдачи в аренду и прочих финансовых документах и контроля взыскания финансовых платежей с дебиторов завода. Между тем, финансово-сбытовой отдел должен являться монопольным контролером всех финансовых потоков завода (например, руководители программ должны в административном порядке быть отстранены от функций работы со «своими» дебиторами по взысканию задолженности - эта работа исключительно финансово-сбытового отдела), Отсутствие централизованного управления затратами завода приводит к тому, что, во-первых, на заводе не налажено учетное обеспечение (система внутреннего документооборота) и методическая база эффективной плановой калькуляции и фактического учета затрат в разрезе отдельных заказов и видов продукции. В части цеховых расходов неоправданно применяется «котловой» метод учета, не отработана методология сметного планирования общехозяйственных расходов. Методология распределения расходов по отдельным заказам и видам продукции нуждается в совершенствовании, система нормирования прямых материальных и трудозатрат, система ценообразования является очевидно неправильной (затратный метод на основе полной себестоимости заказа с учетом части распределяемых постоянных расходов). Во-вторых, планово-экономический отдел завода (ПЭО) фактически отстранен от процедуры утверждения договорных цен поставки, в то время как обоснование договорной цены, подготавливаемое ПЭО, должно лежать в основе утверждения договорной цены высшим руководством завода;

отсутствие централизованного управления активами завода. Данная функция, вероятно, также должна находиться в ведении ПЭО. Должен вестись на регулярной основе учет свободных производственных площадей; производственных площадей, сданных в аренду; в ПЭО из управления мат.-тех. снабжения должны поступать данные о величине и структуре запасов материальных ресурсов; из создаваемой Коммерческой Дирекции - данные о величине и структуре товарных остатков и т.д., словом, на каждый день планово-экономический отдел завода должен обладать регулярной оперативной информацией о состоянии внеоборотных активов предприятия и его материальных оборотных средств;

отсутствие эффективной системы оплаты труда (в частности, системы материального стимулирования (премирования) подразделений, увязанной с существующим статусом подразделений как центров ответственности в рамках организационной структуры предприятия и получаемыми подразделениями плановыми (бюджетными) заданиями. В частности, дочерним предприятиям и хозрасчетным подразделениям завода (транспортный цех и пр.) не устанавливаются планы отчислений от хозрасчетной деятельности заводу, цеха основного производства не получают заданий по нормативной себестоимости исполнения установленной программы и т.д. В этих условиях об эффективной системе начисления совокупного премиального фонда завода и его распределении по подразделениям, исходя из итогов их деятельности за бюджетный период (выполнении бюджетных показателей) речь вообще не идет.

Для жестко централизованной структуры управления важны все шесть вышеперечисленных условий (регламент взаимодействия аппарата управления и производственных подразделений, централизованное управление затратами, централизованное управление финансами, централизованное управление сбытом, централизованное управление активами, то есть централизованная инвестиционная политика). Для предельно децентрализованной холдинговой структуры с максимумом делегирования полномочий на места (полная оперативная самостоятельность производственных подразделений с выделением их в обособленные юридические лица - дочерние предприятия) необходимыми остаются три условия (регламент взаимодействия головного аппарата управления управляющей компании) и дочерних предприятий, централизованное управление финансами, централизованное управление активами (инвестиционная политика). Следовательно, данные три условия являются необходимыми при любой модели организационной структуры и системы управления. Создание соответствующих управленческих механизмов, обеспечивающих эти три условия, является, на наш взгляд, приоритетным при осуществлении программы реструктуризации системы управления на ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК». Финансовое состояние предприятия и невозможность топ – менеджеров решить финансовые проблемы потребовали введения внешнего управления

Предлагаемый к рассмотрению план проведения внешнего управления составлен в целях обоснования мероприятий по восстановлению текущей деятельности предприятия и удовлетворения требований кредиторов.

План проведения внешнего управления предусматривает:

разработку плана действий арбитражного управляющего по управлению имуществом предприятия-должника;

план мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия на период внешнего управления;

обоснование возможностей поступления средств, для удовлетворения требований кредиторов.

Результаты реализации плана внешнего управления предполагают:

восстановление платежеспособности предприятия;

погашение кредиторской задолженности предприятия и обеспечение безусловной уплаты текущих платежей;

повышение отдачи имущества для бюджета и внебюджетных фондов, организация эффективной деятельности предприятия после окончания периода внешнего управления;

организация рентабельной производственной деятельности;

создание новых рабочих мест;

достижение прозрачности финансово-экономического состояния предприятия для (акционеров), инвесторов, кредиторов;

обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;

создание эффективного механизма управления предприятием.

Конечная цель программы – расчет с кредиторами, перевод предприятия из разряда банкрота в рентабельное. При реализации программы внешнего управления необходимо учитывать обязанности и возможности внешнего управляющего (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Обязанности и права внешнего управляющего.

План деятельности внешнего управляющего можно разбить на две программы: текущую и долгосрочную.

Текущая программа (текущий план) – перечень мероприятий по сырьевому, техническому, технологическому обеспечению предприятия и его подготовке к финансово-хозяйственной и инвестиционной деятельности на 2006 год.

Основными пунктами текущей программы являются следующие:

проведение полной инвентаризации имущества предприятия;

составление сетевых графиков проведения ремонтно-восстановительных работ;

внедрение автоматизированной системы управления предприятием (системы бюджетирования);

изменение структуры управления;

подбор и обучение управленческих специалистов предприятия методам хозяйствования в условиях рыночной экономики.

Долгосрочная программа (долгосрочный план) – перечень мероприятий по переводу предприятия в разряд рентабельного, многопрофильного, комплексного предприятия.

Долгосрочная программа предусматривает:

Завершение проведения договорной компании по инвестиционным вложениям.

Реструктуризация действующего «холдинга».

Реконструкция основного производства.

Реконструкция подготовительного производства.

Энерго - сберегательные мероприятия.

Для реализации плана внешнего управления проведен SWOT- анализ, результаты которого должны помочь вывести предприятие из кризисного состояния (табл. 3.1).

Таблица 3.1

SWOT - анализ

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: реферат основные, диплом купить.





Предыдущая страница реферата | 31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41 | Следующая страница реферата