Предыдущая страница реферата | 15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25 | Следующая страница реферата

29. Особенности маркетингового комплекса в сфере услуг. Методы моделирования процесса обслуживания.

1) Метод диаграммного проектирования.
Весь процесс оказания услуги разбивается на 2 части: видимую и невидимую. В видимой части размещаются процессы видимые для потребителя.
Недостаток метода – Наибольшее внимание уделяется невидимой части, т.е. потребитель не видит её.
Достоинство для производителя – пошаговое разбитие операций.

2) Метод соприкосновения точек.
Менеджер по маркетингу фиксирует все моменты, когда потребитель услуги контактирует с персоналом фирмы. Эти моменты поддаются контролю и становятся контролируемыми факторами процесса создания услуг. Можно моделировать процесс обслуживания, т.е. для каждой точки можно составить…
|№ |Описание точек |Контактное лицо |Требование к |Действия |
| |соприкосновения | |качеству услуги |маркетолога. |
|n | | | | |

3) Метод потребительского сценария.
Самих потребителей просят выполнить задачу процесса обслуживания, или составить его сценарий. Составляется протокол.
Достоинство метода – позволяет определить сильные и слабые стороны существующего метода.

4) Метод реинжиниринга.
Анализ и оптимизация существующего процесса обслуживания. Не должно быть лишних связей между отделами фирмы.
1 шаг. Фиксируется существующий метод обслуживания (ФСА), где показаны роль и задачи каждого отдела.
2 шаг. Выявляется дублирование задач, измеряются время решения коммерческой задачи и наступления …

Материальная среда.
Материальная среда – вещественное доказательство, улики и основания (По
Котлеру)
- атмосфера обслуживания, т.е. попытка контролировать процесс обслуживания и создавать материальную среду.
Доказательство – Создать с помощью марк-в в сознании потребителя имидж предстоящего обслуживания.
Материальная среда воспринимается с помощью сенсорных каналов восприятия:

1. Визуальный канал включает восприятие потребителем света, цвета, яркости, контраста, размера, формы и организации пространства. В маркетинге услуг они являются основными. Имеет значение вид персонала, подбор кадров.

2. Слуховой канал: высота, тембр голоса, качество музыки.

3. Обонятельный канал: восприятие запаха и свежести.

4. Осязательный канал: мягкость, жесткость, гладкость, шершавость, температура.

1. План создания материальной среды.

Материальная среда должна решать следующие задачи:

1. Служить приманкой для потребителя.

2. Быть носителем определенного эффекта и информации.

3. Создавать настроение и персонала и потребителя.

План.

1. Анализ рынка.

2. Анализ требований.

3. Выбор необходимых элементов материальной среды (то, что нужно потребителю).

4. Определить воздействие на потребителей выбранных элементов.

5. Сравнение материальной среды с элементами потребления.

3. Товарные категории предложения фирмы.

Существует 5 категорий предложения фирмы.

1. Исключительно осязаемый товар.

2. Дополнительная осязаемость товара.

3. Гибрид 50/50 (товар/услуга). Ресторан.

4. Основа – услуга.

5. Чистая услуга.
В маркетинге услуг существует 3 разновидности маркетинга.

1. Внешний маркетинг – определяет целевой сегмент, конкурентов, цену.

2. Внутренний маркетинг – подбор кадров, обучение, мотивация персонала.

3. Маркетинг взаимодействия – Умение персонала обслужить клиента.

Оценка качества:

1. По техническому признаку.

2. По функциональному качеству (забота, участие исполнителя услуги).

4. Качество услуги определяется 5 составляющими.

1. Надежность – Способность выполнить услугу качественно, точно, основательно.

2. Отзывчивость – желание помочь потребителю.

3. Убежденность – компетентность, ответственность.

4. Сочувствие – выражение заботы, индивидуальный подход.

5. Материальность – возможность увидеть оборудование.

30. Планирование маркетинга и разработка бюджета.
31. Информационные технологии в управлении маркетингом. Регулирование маркетингового комплекса в системе Маркетинг-эксперт.
32. Матричные методы в стратегическом маркетинге.
Матричные методы используются для разработки корпоративных ( портфельных ) стратегий.
Мтрица БКГ(Бостонская консалтинговая группа).По оси X отложены относительные рыночные доли сфер бизнеса портфеля, т.е. отношения рыночных долей сфер бизнеса к рыночным долям лидирующих отраслевых организаций; по оси У - относит. темп роста отрасли, т.е. отношение скорости роста отрасли к общеэкономическому темпу роста. Х больше 0,8, то высокая относит. рын. доля; континуум Х возрастает справа налево; У больше удвоенного дисконтированного общеэконом. темпа роста- зона высокого относит. темпа роста. Континуум У возрастает снизу вверх. (Радиус окружности означает долю соответств. сферы бизнеса в портфеле, величина сегмента - срыночной долей сферы бизнеса). Правый верхний квадрат - проблемные сферы бизнеса; правый нижний- собаки; левый нижний дойные коровы; левый верхний- звезды.
Использование БКГ- матрицы значительно облегчает корпоративным менеджерам процесс управления портфелем. Нелостатки : матрица слишком проста и не дает наиболее общего представления о портфеле не является надежным инструментом для инвестиционного анализа ( трудно определить, что нужно инвестировать - звезды или дойных коров сложно выбрать стратегию по отношению к знакам вопрса для казличных отраслей существует различная корелляция между рыночной долей и
Матрица Джененрал Электрик (матрица привлекательности отрасли) Данная матрица предназначена для принятия решения в сфере инвестиций и хорошо дополняет матрицу БКГ. По оси Х- отложен КП организации; по оси У- долгосрочная отраслевая привлекательность. Каждый из континуумов разделен на три зоны: общее число квадратов 9. Континуум Х возрастает справа налево,
У- снизу вверх. Сферы бизнеса, попавшие в квадраты 12,13,23 - наиболее приоритетными для инвестирования; в квадратах 21,31 и 32 - наименее приоритетные.Остальные - средние по приоритету.
Матрица Хоуфера ( матрица жизненных циклов )
Предназначена для оптимизации портфеля по жизненному циклу. ( по оси Х отложена Конкурентная Позиция сферы бизнеса, по оси У - этапы жизненного цикла ), Х возрастает справа налево; У-вверху внедрение, далее рост,. замедление роста, насыщение, закат- внизу.
Матрица Стратегических Соответствий сфер бизнеса
Применяется для оценки соответствия сфер бизнеса корпоративной стратегии.
По осям - сферы бизнеса, в квадратах - оценки СС сфер бизнеса.

33. Технология стратегического управления бизнесом. Виды стратегий.
Ситуационный анализ отрасли и конкуренции:
1. определение основных экономических показателей отрасли
2. определение основных движущих сил в отрасли и степени их влияния на отрасль:
3. определение основных сил конкуренции в отрасли (на базе картирования):
4. каково направление развития конкуренции
5. определение основных факторов конкурентной борьбы , определяющих успех или неуспех компании
6. какова степень привлекательности отрасли в целом и с точки зрения перспектив среднесрочной прибыльности динамика изменения емкости рынка анализ движущих сил колебания спроса сложность отраслевых проблем сопоставление уровня риска и неопределенности в отрасли с прибыльностью.
Модель пяти сил конкуренции по Майклу Портеру:
1. интенсивность конкуренции (в центре)
2. давление со стороны потенц. конкурентов
3. давление со ст. товаров-заменителей
4. давление со стороны поставщиков
5. давление со ст. потребителей
Ключевые факторы успеха компании: технологические производственные маркетинговые организационно - управленческие и др.
Ситуационный анализ компании:
1. Эфф-ть действующей стратегии рын. доля прибыльность темп продаж
2. SWOT - анализ компании
3. конкурентоспособность компании (стратегический анализ изд-к)
4. прочность конкурентных позиций компании выс. рын. доля наличие стратегии рост престижа прибыль выше средней по отрасли преимущества в ценах
5. стратегические задачи, стоящие перед компанией (их соответствие движущим силам отрасли, ключевым факторам успеха)
Базовые стратегии - разрабатываемые и реализуемые фирмой для укреплению существующих конкурентных преимуществ (по Портеру). По Забелину:
1. Глобальные стратегии конкуренции - по достижению конкурентных преимуществ минимизации издержек (крупные орган-ции, достаточно стандартизованный продукт, возможности дифференциации ограничены, спрос эластичен по цене, вероятность переключения потребителей на другой товар велика) дифференциации (спрос не эластичен по цене,то есть на лицо преобладание неценовой конкуренции; отраслевой рынок имеет сложную структуру) фокусирования (достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре с заданным функциональном назначением значительно отличны от среднестатистических, существуют относительно небольшие группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, и потребности данных групп потребителей не удовлетворены в должной мере; ресурсы организации относительно не велики и не позволяют ей обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартизованными потребностями) инноваций (венчурное инвестирование, технопарки, 70% исследований в лабораториях крупных организаций, но наиболее радикальные инновации свершаются в малых фирмах) оперативного реагирования (организации- имитаторы, осуществляющие подделку марочной продукции)
2. Функциональные с. наступательные и оборонительные стратегии (Наступательная страт.- совокупн. мероприятий по удержанию и преобретению конкур. преимущ упреждающего характера.Это: наступление на сильные стороны конкурента, наступление на слабые стороны конкурента, многоплановое наступление, захват стратегических рубежей, партизанские нападения, упреждающие действия. Оборонит. страт.- мероприятия, носящие характер реакции. Это: неуклонное укрепление конкурентной позиции; четкое информирование конкурентов предпринять серьезные ответные меры в случае нападения, цель- убедить потенциальных агрессоров не нападать.) вертикальная интеграция (обратная- движение назад, к сырью; прямая- движение вперед, к доставленному потребителям товару. Осн. мотив прим. данной страт.- укрепление ее КП за счет ослабления конкурентной силы поставщиков и потребителей; Недостатки: доп. инвестиции, риск, при прорывных технологиях большие трудности с перестройкой технол. процесса, т.к. он часто единый для портфеля, оптимальн. объемы производства для различн.этапов “пути” могут сильно различаться) стратегии для организаций, занимающих различные отраслевые позиции: стратегии для лидеров (макс. рын.доля; цель- сохр. позиций, приобретение статуса доминантного лидера; Стратегии:перманентная стратегия нападения, стратегия укрепления и защиты, стратегия демонстрации силы) стратегии для организаций, следующих за лидером (Такие орган- ции либо агрессоры, либо спокойные последователи; если ярко выражен эффект масштаба, то либо увелич. рын. долю, либо уйти с рынка; есле нет ярко выраженного эффекта масштаба,то
Стратегии: страт. вакантной ниши, страт. специализации, страт. выделяемых отличий, страт. спокойного следования, страт. роста посредством приобретений, страт. отличительного имиджа) стратегии для слабых организаций и организаций в кризисном состоянии (Стратегии: оборонительная страт., страт. агрессивной защиты, страт. немедленного выхода из бизнеса посредством продажи или ликвидации, страт. “снятия урожая”, комбинированная страт.Стратегия глобальной экономии . ) стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли
(Зарождение: создание бизнеса “с нуля”, созание совм. пред-тия, покупки орг- ции; Рост: концентрация усилий, прямая и обратная вертикальная интеграция;
Замедление роста: создание инновационных организаций; Зрелость: связанная или несвязанная диверсификация, создание инновацион. орг-ций; Закат: оборонительная страт., страт. агрессивной защиты, немедленный выход,
“снятие урожая”) стратегии конкуренции во фрагментарных отраслях (Стратегии: разработка и использование стандартных услуг; глобальная экономия; увеличение потребительской стоимости посредством интеграции товаров и услуг; узкая продуктовая линия; обслуживание узкого круга клиентов; работа в рамках узкой географической территории) стратегии конкуренции на международных рынках (Стартегии: лицензионное соглашение; экспорт на основе схем генеральной или эксклюзивной дистрибуции, авторизованного диллерства, представительства; удовлетворение специфических потребностей клиентов в разных странах; удовлетворение стандартных потребностей в таких отраслях как автомобиле-, самолето-, машиностроение, вычислит. техника)
3. Корпоративные (упр-е портфелем сфер бизнеса) - с. диверсификации:
259. связанная диверсификация (концерн) (существенные стратегические соответствия между сферами бизнеса)
260. несвязанная диверсификация (конгломерат) (слабые стратегические соответствия, снижение риска, что сферы бизнеса единовременно попадут в фазу спада отраслевого жизненного цикла)
261. откачка капитала и ликвидация (3 альтернативы: продать, ликвидировать, дождаться банкротства; применяется если единственно правильное решение- прекратить деятельность организации)
262. изменение курса и реструктуризация (мотив применения: улучшить эффективность функционирования портфеля или сохранить его существование;

Подходы при стратегии изм. курса: концентрирование на восстановлении прибыли в убыточн. сферах; “снятие урожая” в слабых сферах и направление капитала в благополучные; режим экономии во всех сферах; ревизия портфеля (продажа слабых и покупка привлекательных сфер); смена отдельных менеджеров корпоративного уровня; мероприятия по повышению прибыльности во всех сферах. При страт. реструк- ции более радикальнопродажа одних, покупка других сфер. Она имеет место, когда: начит. кол- во угасающих сфер; ключевые сферы в кризисе; решение директоров об изменении направления развития портфеля; появились новые технологии, продукты, требующие значит. реструктуризациипортфеля; покупка крупной сферы за счет продажи нескольких; основные сферы теряют привлекательность)
263. международная див-ция (Восновном технологические и брэндовые стратегические соответствия; захват рын. доли за счет продажи товаров на протежение опред. времени по ценам ниже себестоимости, убытки покрываются за счет уже занятых рынков; возможна страт. глобализации,напр. франчайзинг.)

34. Конкурентный анализ. Сущность цели используемые модели.
Конкурентоспособность организации (КС) - ее способность приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной , или превышение прибыльности в краткосрочном периоде над стеднестатистической прибыльностью в соответствующей сфере бизнеса, а в общем виде - эффективность функционирования организации в краткосрочном периоде.
Конкурентный потенциал организации (КП) - потенциальная возможность фирмы сохранить и увеличить свою конгкурентоспособность в долгосрочном периоде.

Конкурентное преимущество - величина, интегральная по отношению к КС и КП и является в простешем случае их аддитивной функцией с весовыми коэффициентами : Конкурентное преимущество = А* КС + В* КП. Анализ конкуренции можно проводить на основе модели Портера ( модель “ пяти сил конкуренции”):
1.Конкуренция между отраслевыми организациями
2Конкуренция со стороны поставщиков
3. Конкуренция со стороны клиентов
4. Конкуренция со стороны товаров- заменителей
5. Конкуренция со стороны организаций из других отраслей.

Наиболее сильная конкуренция - между отраслевыми организациями. Как правило, борьба идет за величину рыночной доли ( особенно на этапе отраслевого роста).
Интенсивность конкуренции является функцией ряда параметров :
Количество отраслевых организаций и распределение рыночных долей между ними
: чем больше конкурентов в отрасли и чем ближе их рыночные доли, тем интенсивнее конкуренция.
Темп развития рынка (чем медленнее развитие, тем выше конкуренция )
Степень дифференцированности товара (чем больше степень дифференцированности, тем ниже интенсивнось конкуренции)
Сложность ( стоимость) выхода из бизнеса ( выше стоимость - интенсивнее конкуренция)
Вхождение сильных компаний из других отраслей увеличивает интенсивность конкуренции
Анализ конкуренции различается в зависимости от преобладающего типа конкуренции.
В случае олигополии выбирается набор параметров оценки, описываются по ним основные отраслевые организации ( 2-7 шт.) , после чего проводится необходимый анализ.
В случае монополистической конкуренции как правило используют методику картирования стартегических групп. Стратегическая группа состоит из организаций со сходными конкупентными стратегиями и занимаемыми на рынке позициями.
Алгоритм : выделение параметров, по которым различаютсся отраслевые организации ( цена/качество и размах конкуренциии т.д.). Выбранные параметры не должны сильно коррелировать нанесение на карту точек, соответствующих организациям отнесение организаций к различным стратегическим группам
Чем ближе на графике стратегические группы расположены друг к другу, тем интенсивнее конкуренция между ними.
Для полноты анализа конкурента на него иногда составляют стратегический профиль: масштаб конкуренции ( региональный, международный, ...) стратегические намерения ( стать лидером, выжить,...) цели в отношении рыночной доли ( агрессивное расширение за счет поглощения, сохранение доли)

Для перспективной оценки позиции организации определяется выгодность позиционирования , которая определяется расположением фирмы на карте стратегических групп и влиянием движущих сил отрасли на КС и КП организации.

35. Организация деятельности предприятия на международных рынках. Этапы и мотивы стратегии выхода фирмы на внешние рынки.

Мотивы выхода на внешний рынок

(мотивы интернационализации)
1. Стремление лучше использовать имеющиеся производственные мощности.
2. Стремление приобрести известность экспортера в своей стране.
3. Ожидание ухудшения экономического состояния страны.
4. Возможность улучшить финансовое положение за счет экспорта для модернизации производства.
5. Возможность получения иностранной валюты.
6. Стремление обеспечить преимущество перед конкурентами в своей стране.
7. Обеспечить более высокую рентабельность оборота на зарубежных рынках.
8. Стремление получить ценное «ноу-хау».
9. Желание работать в условиях более низкой конкуренции за рубежом, чем в своей стране.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: доклад по английскому, дипломная работа.





Предыдущая страница реферата | 15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25 | Следующая страница реферата