Реинжиниринговый подход к управлению бизнес-процессами в организации

| Категория реферата: Рефераты по менеджменту
| Теги реферата: бесплатные курсовые работы, сочинения по русскому языку
| Добавил(а) на сайт: Шандаров.

Предыдущая страница реферата | 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 | Следующая страница реферата

Эта формула известна как драйвер затрат[1].
Наиболее существенным в процессе калькулирования себестоимости данным методом является правильное определение тех баз распределения, в соответствии с которыми стоимость процессов будет переноситься на продукты.
Для наиболее точного распределения косвенных затрат необходимо четко выявить тот признак каждого конкретного процесса, на основании которого можно распределить затраты между продуктами, в производстве которых участвует данный процесс. Драйвер издержек можно определить, как измеряемый фактор, который представляет собой некоторый показатель, с помощью которого можно измерить результат данного процесса и оценить потребление этого результата различными продуктами.
Драйвер издержек представляет собой некоторую условную единицу выхода процесса, на который приходится часть стоимости процесса.
Выбор наиболее объективного и в то же время достаточно легко измеримого драйвера является одним из важнейших моментов в концепции ФСА. Для каждого процесса используются свои драйверы, такие как количество обработанных документов, количество обслуженных клиентов, время затраченное на ремонт, встречаются даже такие, как количество условных единиц управления.
Итак, каким образом определяется драйвер издержек для каждого конкретного бизнес-процесса.
В соответствии с классификацией Каплана-Аткинсона-Иннса-Митчела все драйверы можно разделить на группы:
1. Транзакционные драйверы;
2. Временные драйверы;
3. Драйверы, отражающие интенсивность процесса;
4. Ситуационные драйверы;
5. Мотивационные драйверы.
Коснемся каждого из них в отдельности.
1. Транзакционные драйверы.
Подобные драйверы могут использоваться, когда все результаты процесса требуют одинакового использования процесса, т.е. процесс протекает одинаково, требует одинаковых ресурсов каждый раз, когда он осуществляется.
Данный тип драйвера не зависит от продукта, который производится конкретным процессом. Для многих процессов разница в их использовании тем или иным продуктом незначительна и транзакционный драйвер может достаточно точно связывать затраты процессов с конечными продуктами.
2. Временной драйвер.
Временной драйвер издержек отражает количество времени, необходимое для осуществления процесса. Такой драйвер должен использоваться если есть существенные различия в функционировании процесса в зависимости от разных требуемых результатов.
Примерами таких драйверов может служить время, затраченное на аналитическую работу консультанта, время на обслуживание посетителя и т.д.
Использование временного драйвера несколько затруднительно в отличие от транзакционного драйвера. Данное затруднение существует постольку, поскольку не всегда разработчик системы ФСА обладает информацией о времени, затрачиваемое на ту или иную операцию (процедуру). Для получения информации о времени, затрачиваемое на действие, необходимо произвести дополнительную диагностику.
Выбор между временными и транзакционными драйверами должны производиться на основе сбалансированной оценке преимуществ увеличения точности при одновременном увеличении стоимости измерений.
3. Драйверы, отражающие интенсивность процесса.
Драйверы, отражающие интенсивность процесса являются наиболее точными драйверами затрат, но в то же время наиболее дорогостоящими для применения.
Они требуют позаказной системы калькуляции, чтобы хранить данные обо всех ресурсах, используемых при выполнении процесса. Подобные драйверы должны использоваться только в тех случаях, когда ресурсы, связанные с процессом являются дорогостоящими и изменяются при каждом новом повторении процесса.
В некоторых случаях для оценки драйверов, отражающих интенсивность процесса используют не реально затрачиваемые ресурсы на конкретный продукт, а относительную трудоемкость осуществления данного процесса для того или иного продукта.
Прямой драйвер, отражающий интенсивность процесса заменяется драйвером, полученным на основе взвешивания трудоемкости отдельных трудовых заданий.
4. Ситуационный драйвер.
Этот тип драйверов издержек не связан непосредственно с процессом и не отражает его результат, однако может быть использован в качестве драйверов, так как хорошо отражает распределение объема работы процесса. К примеру, количество поставщиков не является результатом процесса заключения договоров поставки, но может быть использовано как драйвер издержек для этого процесса.
5. Мотивационный драйвер.
Мотивационный драйвер используется в большей степени для мотивации к снижению затрат и повышению эффективности процесса, чем для точного определения себестоимости конечного продукта. Подобны драйверы могут не иметь отдельных преимуществ, свойственных перечисленным выше типам драйверов, но их выбор связан прежде всего с потребностью повлиять на поведение и качество работы менеджеров через систему мотивации.
Итак, ознакомившись с вышеупомянутыми драйверами издержек, можно заключить, какими свойствами должен обладать оптимальный драйвер (т.е. тот драйвер издержек, который сможет наиболее точно и достоверно определять стоимость процедур процесса):
- отражать результат процесса;
- максимально точно отражать поведение затрат (зависимость результата процесса от стоимости используемых ресурсов);
- быть легко измеримыми в отношении его использования тем или иным продуктом;
- давать возможность оценить эффективность и производительность процесса.
Различия между традиционным учетом затрат и методом ФСА.
Данные типичные различия между двумя методиками учета затрат можно проиллюстрировать на кратком примере в форме сравнительной таблицы.

По мнению К. Петрова «при традиционном методе распределения все затраты первоначально собираются на центрах ответственности, а затем распределяются в соответствии с укрупненными базами распределения между продуктами, обычно пропорционально показателям, связанным с объемом производства продукции».
Метод ФСА выявляет процессы, которые «вызывают возникновение косвенных затрат, связывает их с тем или иным продуктом на основе выявления наиболее точной взаимосвязи между продуктами и процессами и наиболее точно перераспределяет на продукты соответствующие косвенные затраты» (К.
Петров). Однако при использовании метода ФСА сначала также возможно отнесение косвенных затрат на структурные подразделения, а уже с подразделений на конкретные бизнес-процессы.
Результатом определения драйвера затрат будет являться формула расчета стоимости продукта.
Рп = D x Q, где
Рп – стоимость продукта,
D – драйвер затрат,
Q – количество потребленного процессом драйвера.
Однако после выявления группы драйверов издержек следующим этапом станет отнесение стоимости процессов на продукты. На этом этапе необходимо определить потребление каждого драйвера тем или иным продуктом, что позволит определить ту часть стоимости процесса, которая будет включаться в себестоимость каждого конкретного продукта. Если в качестве драйвера издержек используются часы на наладку оборудования, должен быть механизм, позволяющий измерить количество часов на наладку оборудования, используемого для производства того или иного продукта.
Для определения части стоимости процесса, распределяемой через драйвер издержек необходимо разделить стоимость процесса на общее количество повторений процесса. Данные о стоимости процесса могут быть основаны как на фактических данных, так и на оценочных, прогнозных или исторических данных.
После получения данных стоимость процессов, задействованных в производстве продуктов, переносится через драйверы издержек в соответствии с их потреблением на конкретные продукты. (См. вышеприведенную формулу расчета стоимости продукта).
В заключении настоящей статьи для более комплексного изучения метода ФСА ниже приводится пример расчета стоимости продукта.
На первом этапе иллюстрации распределения затрат по методике ФСА нужно произвести группировку драйверов издержек по процессам. Для этого необходимо сначала определить параметры рассматриваемого процесса.

3.1. Пример.
Фирма N осуществляет производство двух изделий – изделие А и изделие Б.
Будем считать, что два изделия (А и Б) производятся фирмой N на производственном оборудовании с незначительными техническими отличиями и на разных производственных помещениях. Помимо приведенных различий изготовление двух изделий осуществляется одинаковыми производственными процессами. Основным отличием в данном примере являются объемы выпускаемой продукции. В нашем случае изделие Б производится в большем объеме.
Ниже представлена таблица показателей производства изделий А и Б.
|Название|Машиноч|Время |Объем |Фонд |Фонд |Объем |Количес|
|изделий |асы на |прямого|выпуска|машинного |прямого|заказов|тво |
| |ед. |труда |в год |времени, |труда, |на |перенал|
| |продукц|на ед. |(шт.) |час. |час. |покупку|адок |
| |ии |продукц| | | |сырья и|оборудо|
| | |ии | | | |материа|вания |
| | | | | | |лов | |
|Изделие |6 |10 |3000 |18000 |30000 |500 |20 |
|А | | | | | | | |
|Изделие |6 |10 |15000 |90000 |150000 |1000 |40 |
|Б | | | | | | | |
|Итого | | |18000 |108000 |180000 |1500 |60 |

Общая сумма косвенных затрат по данным изделиям составила 71500 у.е.
Итак, теперь обратимся к системе калькулирования себестоимости по методике
ФСА.
Разложим косвенные затраты на три части:
1. Косвенные затраты, связанные с объемом производства.
2. Косвенные затраты, связанные с закупкой сырья и материалов

(комплектующих).
3. Косвенные затраты, связанные с обслуживанием оборудования.
Ниже представлена таблица калькуляции косвенных затрат (в условных единицах).

|Название |Ресурс |Изделие А |Изделие Б |
|процесса | | | |
| |Наименов|Цена |Количес|Итого |Количес|Итого |
| |ание | |тво | |тво | |
|1. Процесс, |Оборудов|10000|2 |20000 |3 |30000 |
|связанный с |ание | | | | | |
|объемом | | | | | | |
|производства | | | | | | |
| |Помещени|5000 |1 |5000 |1 |5000 |
| |е | | | | | |
| |Рабочие |300 |2 |600 |3 |900 |
|2. Процесс, |Менеджер|500 |2 |1000 |5 |2500 |
|связанный с |ы | | | | | |
|закупкой сырья | | | | | | |
|и материалов | | | | | | |
| |Помещени|1500 |1 |1500 |2 |3000 |
| |е | | | | | |
|3. Процесс, |Техники |400 |2 |800 |3 |1200 |
|связанный с | | | | | | |
|обслуживанием | | | | | | |
|оборудования | | | | | | |
|4. Общая | | | |
|стоимость по | |28900 |42600 |
|изделию | | | |

И наконец остается провести расчет себестоимости единицы изделия, основываясь на методе ФСА. Ниже приводится примерная таблица подобного расчета (в условных единицах).

Затраты на единицу изделия составляют:
- по изделию А – (10080+2650+666)/3000 ед. = 4,46 у.е.
- по изделию Б – (50400+5300+1332)/15000 ед. = 3,8 у.е.

Часть 4.
Практикум по созданию модели бизнес-процесса, ее анализу и реинжинирингу.
(На примере торговой компании).

1. Введение.

Для работы над консалтинговым проектом по реинжинирингу бизнес-процессов необходимо сформировать проектную группу, состоящую из консультантов, занимающихся вопросами бизнес моделирования и финансовых консультантов (в проектной группе перед ними надо поставить задачу проведения функционально- стоимостного анализа). При осуществлении проекта помимо внешних консультантов нужно привлекать к работе внутренних специалистов компании- заказчика, которые непосредственно изо дня в день исполняют моделируемый процесс работы. Эта мера приблизит консультантов к более точному знанию бизнес-процесса и ошибок в выводах может быть намного меньше, в отличие от случаев отстраненности внешних консультантов от участников процесса.
Работа проектной группы должна быть разделена на десять этапов, которые можно представить в примерном укрупненном порядке:
1. Подготовка к консультационному заданию.
2. Диагностика бизнес-процесса.
3. Построение модели бизнес-процесса «как есть» и его анализ.
4. Подготовка предложений по изменению бизнес-процесса.
5. Разработка моделей бизнес-процесса «как должно быть» и их анализ.
6. Обсуждение и принятие решения по выбору наиболее подходящей модели бизнес-процесса «как должно быть»
7. Реинжиниринг бизнес-процессов.
8. Анализ изменений в работе компании.
9. Корректировка изменений.
10. Завершение.
В результате работы проектной группы должны появиться на свет следующие рабочие материалы:
- деловая стратегия компании;
- регламенты всех процессов компании;
- документальное оформление новой организационной структуры управления

(положение об организационной структуре, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции).
Результатом реинжиниринга является возможность построения следующих систем:
- бюджетирования;
- управленческого учета;
- мотивации персонала;
- комплексной интегрированной АСУ.

2. Описание организации как объекта управления.

Любая организация как объект управления, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, число и состав которых зависит от целей этого описания. Самое общее представление об организации как объекте управления можно получить, имея информацию о ее назначении, правовой основе, месте нахождения, ресурсах, истории создания и развития, имидже в деловых кругах и у потребителей. Эти параметры прямо или косвенно отражают черты и организацию управления компанией, используемые ею методы управления и систему взаимоотношений как внутри системы организации, так и с другими организациями деловой среды.
Параметры, используемые при характеристике организации, могут быть следующими (в нашем случае именно они будут использованы для описания торговой компании):

|1. Полное и сокращенное наименование организации |
|2. Юридический и почтовый адрес организации |
|3. Телефон, факс |
|4. Основной вид деятельности |
|5. Размер уставного капитала |
|6. Распределение уставного капитала между акционерами |
|7. Доля государства в уставном капитале организации |
|8. Общая численность работников организации |
|9. Фонд оплаты труда, средняя заработная плата |
|10. Состав основного и вспомогательного производства |
|11. Основные виды выпускаемой продукции |
|12. Потребители выпускаемой продукции |
|13. Объем годового производства |
|14. Плановая мощность по основным видам выпускаемой продукции |
|15. Загрузка производственных мощностей (% от плановой мощности)|
|16. Особенности технологии производства (ГОСТ, ОСТ) |
|17. Изобретения, патенты, авторские права |
|18. Научно-исследовательские и опытно конструкторские разработки|
|19. Общая площадь, занимаемая организацией |
|20. Площадь, занимаемая основными подразделениями |
|21. Площадь, занимаемая вспомогательными подразделениями |
|22. Годовая выручка от реализации продукции |
|23. Годовой объем экспорта выпускаемой продукции (абсолютное |
|выражение, % от годового объема производства) |
|24. Внутренние транспортные линии (ж/д, и т.д.) |
|25. Объекты социальной сферы, находящиеся на балансе организации|
|26. Объем затрат на содержание мобилизационных мощностей и |
|государственных резервов |
|27. Объем незавершенного строительства |
|28. Список дочерних и зависимых компаний, филиалов, |
|представительств организации |
|29. Наличие и объем собственного капитала организации |
|30. Объем собственных средств и заемных (краткосрочные, |
|долгосрочные кредиты и т.д.) |
|31. Структура себестоимости по видам выпускаемой продукции |
|32. Характеристика рынков, на которые ориентирована продукция |

Далее приводится анкета описываемой организации с примерными характеристиками:

3. Условия практикума.

Для полного рассмотрения практического применения метода инжиниринга бизнес- процессов, основанного на стандарте IDEF, мы предпримем попытку изучения процесса на примере созданной специально для этого торговой компании.
Итак, что в деталях представляет собой взятая для примера торговая компания.

Первое условие.
Торговая компания учреждена физическими лицами и обладает минимальным уставным капиталом. Сфера деятельности – торговля продуктами питания.
Область деятельности (регион) – Москва и Московская область. Продажа и доставка продуктов питания по магазинам, названного выше региона.

Второе условие.
Организационная структура торговой компании выглядит в нашем случае следующим образом.
1. Департамент закупок.
Включает в себя: 1. Отдел маркетинга; 2. Отдел закупок.
Функции, осуществляемые департаментом:
- анализ конъюнктуры рынка продуктов питания и сопутствующих товаров;
- исследование существующих цен на рынке;
- определение ассортиментной матрицы розничной сети;
- заключение договоров на поставки продукции;
- осуществление закупки товаров и продуктов питания;
- анализ конкурентов;
- формирование ценовой политики;
- формирование общего плана закупки на следующий период;
- разработка бюджета продаж и закупок;
- разработка инструкций и других внутренних нормативных документов.
Количество работников – 5 человек.
2. Департамент логистики.
Включает в себя: 1. Транспортный отдел; 2. Таможенный отдел.
Функции, осуществляемые департаментом:
- осуществление контроля за товарными запасами: текущий товарный запас; товар, находящийся в пути; сформированные заказы поставщику; план закупок;
- осуществление контроля за избыточным товарным запасом;
- обеспечение оптимальных размеров поставки на РЦ;
- анализ поставщиков определенной товарной группы;
- анализ текущего сбыта: динамика сбыта, статистическая информация;
- формирование заказов поставщикам;
- составление спецификаций на товары;
- контроль за поставками товаров;
- ведение общего графика поставок;
Количество работников – 8 человек.

3. Правовой департамент.
Включает в себя: 1. Договорной отдел; 2. Претензионный отдел.
Функции, осуществляемые департаментом:
- составление и визирование договоров;
- анализ представляемых договоров на предмет соответствия их действующему законодательству;
- корректировка договоров;
- составление официальных писем и их визирование;
- осуществление работы с учредительными документами компании;
- анализ действующего законодательства, касающегося основной деятельности компании.
Количество работников – 2 человека.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: европа реферат, новые сочинения.

Claw.ru | Рефераты по менеджменту | Реинжиниринговый подход к управлению бизнес-процессами в организации

Реинжиниринговый подход к управлению бизнес-процессами в организации

Категории:

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки

Рефераты от А до Я

Полезные заметки